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某市公交總公司組織架構調整實錄-國企改革(發展)縮影
時間:2019-06-12 來源:深藍原創 作者:深藍原創

2019年,深藍咨詢與某市公交總公司達成合作意向,為該客戶提供組織與人力資源變革服務。

地市公交總公司作為傳統國有企業,存在很多頑疾和沉珂。該客戶由于沿用傳統的人事管理政策,缺乏現代人力資源管理的理念和方法,同時,多年來人力資源管控力度較弱,人員超編嚴重,冗余人員較多。針對這一點,上級政府主管部門也明確提出了“減員增效”的原則,要求公交總公司限期整改,以降低總人工成本。

再者,由于國家政策的調整,從中央到地方的財政補貼,大幅減少,公交總公司面臨較大的經營困難,迫切的希望進行變革以進一步發展。

因此,深藍咨詢進駐以后,開展了持續2-3周的調研和訪談,深度排查管理現狀和問題,以幫助客戶更好的進行變革和發展。

現摘取組織調整方面的問題與解決思路,做深入的研討和呈現,作為縮影,體現國企改革的特點和方向。

一、組織管理向母子公司管控方向發展

仔細梳理現有業務,我們發現,之前的“主輔分離”并不徹底,輔業并沒有與主業完全分開,而是采用二級單位的形式依托主業存在,并且,輔業即三產,沒有獨立財務核算,還是采取費用劃撥的形式,由主業向輔業“輸血”。因此,我們建議,此次變革,“主輔完全分離”是主脈絡。

盤點所有業務類型,我們梳理出六大業務板塊,并且基于主輔分離的原則,將所有非公交板塊業務全部獨立成全資子公司,財務獨立核算,自負盈虧。同時,引入組織管控,在公交板塊采取操作型管控,各三產板塊采取財務型管控,以適應不同業務類型的管理需求。

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考慮到可行性和風險,我們建議分兩步走:

第一步:母公司代行集團職能,即強化母公司的三個關鍵職能部門,即運營部門、人力部門、財務部門,以強化母子公司管控;

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第二步:成立集團實體,公交公司成為集團的一個子公司,成為集團的“公交板塊”,同時,將相關職能部門上升到集團層面,業務部門保留在子公司。

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在調整過程中,我們為了消除客戶相關員工對于授權與腐敗等問題的擔憂,提出三重監督,以減少和避免腐敗及權利尋租等現象。

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這其中,作為國有企業,黨組織在發揮監督和廉政建設方面,將發揮重要的積極作用。這一點,可以為國企改革提供重要的參考和經驗。

二、動態看待人員超編,“以疏代堵”

由于非現金支付的發展,比如IC卡、微信、支付寶等,傳統公交的售票員崗位將逐步取消,相關職責將轉化為”監督支付”,轉移到駕駛員崗位;同時,清點零錢的“收款員”也面臨現金量減少,造成人員的超編現象:前期每天單營運單位的現金清點量為40W左右,逐步萎縮后,現在每天現金僅為4W,下降到原來的十分之一左右。

另外,國有企業的“鐵飯碗”也造成前期很多“靠關系”進入的員工,在不同崗位上不同程度的超編和冗余。

按照公交總公司原來的思路,需要一定時間逐步將這些人員消化,其中,不排除使用很多國企采用的“買斷”“下崗”等方式,以解決人員的冗余問題。但是經過我們梳理和分析發現,靜態的人員超編現象,隨著三產業務的發展和擴大,將呈現動態“自消化”的可能性,即隨著三產業務的發展和擴大,將產生新的崗位和人員需求,這些將逐步消化原有冗余人員,從而實現人員分流和安置的“軟著路”,避免帶有暴力性質的方式引起員工的不滿。

同時,我們與公交公司領導班子溝通后,公交公司考慮提供相關政策,鼓勵40歲以下冗余崗位人員,免費參加駕駛員培訓,轉崗駕駛員,以解決駕駛員隊伍的缺編和高流動性問題,“以疏代堵”。

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本次我們僅僅抽取組織調整的部分做一個簡短的闡述,從組織變化角度切入國企改革的話題,為其他國企改革提供一些經驗和參考。

當然,項目與合同執行中,該客戶還存在其他問題和需求。

留個懸念,“且聽下回分解”。


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